Posted on 4 de septiembre de 2026
«Tengo seis suscripciones distintas para seis cosas distintas y ninguna habla con la otra.» Esto me lo decía hace poco un cliente, mientras me enseñaba la lista de facturas mensuales que pagaba su empresa. Una para el correo profesional, otra para el fichador horario, otra para la firma electrónica, otra para la videoconferencia, otra para la copia de seguridad, otra para el antivirus.
Cada una se había contratado en su momento, y cada una respondía a una necesidad real. El problema no era ninguna decisión individual: el problema era el conjunto. Porque juntas, esas seis suscripciones no formaban un sistema. Formaban un montón de aparatos. Ocupaban un Excel.
Este es, con diferencia, el problema más habitual que veo en pymes pequeñas. Y no es culpa de nadie. Es la consecuencia natural de comprar tecnología por episodios.
La compra por episodios
Una pyme pequeña no tiene un departamento de informática. Tampoco lo necesita, en sentido estricto. Pero sí necesita tecnología — y cada vez más. El resultado, casi inevitable, es que las decisiones se toman cuando aparece el problema. Hay que cumplir con el registro horario: se contrata un fichador. Hay que firmar contratos a distancia: se contrata una herramienta de firma. Hay que hacer videollamadas con clientes: se contrata una de videoconferencia.
Cada decisión, por separado, tiene sentido. La que las junta, no la toma nadie. Y cuando miras la suma al cabo de tres años, te encuentras con seis suscripciones que pagan funciones que se solapan, datos que están en seis sitios distintos, contraseñas duplicadas, y una factura mensual que suma más de lo que costaría un sistema integrado bien elegido.
Esto no es un problema técnico. Es un problema de no haber tenido a alguien que mirase el conjunto.
El CTO externo
En empresas grandes, esa figura existe: el director de tecnología, el CTO. Es la persona que mira el mapa entero, decide qué se compra, qué se descarta y cómo encaja todo. En una empresa de cinco personas, no tiene sentido contratar a un CTO a jornada completa. Pero la función — alguien que piensa la tecnología a horizonte largo — sigue siendo necesaria.
De ahí viene la idea del CTO externo: una persona o un equipo externo a la empresa que ejerce esa función a tiempo parcial. No instala equipos. No arregla impresoras. Hace algo distinto: te ayuda a decidir. Audita lo que ya tienes, te dice qué está bien, qué se solapa, qué falta. Te ayuda a elegir entre dos opciones cuando estás dudando. Te avisa cuando una decisión pequeña va a tener consecuencias grandes a tres años vista. Y, sobre todo, te da un plan — un roadmap tecnológico — para los próximos 12, 24 y 36 meses.
Esa figura, en empresas pequeñas, casi no existe en España. Y es donde se pierde más dinero, en mi opinión. No en el día a día, sino en la decisión que se tomó mal en su día.
Pensar a 1-3 años
La diferencia más práctica que aporta esa visión a horizonte es que cambia muchas decisiones individuales. Pondré tres ejemplos concretos.
Primer ejemplo. La web nueva. Mucha gente la pide a su diseñador, sin más. Es una decisión de marketing. Pero si en seis meses vas a meter un ERP nuevo, esa web debería poder hablar con él. Si en un año vas a abrir una tienda online, debería estar preparada para crecer. Si estás invirtiendo en SEO local con Google My Business, la web tiene que estar conectada a esa ficha y reforzarla. Lo que parece una decisión aislada de «hacer una web bonita» es, mirado a tres años, una decisión que abre o cierra puertas para todo lo demás.
Segundo ejemplo. El teletrabajo. Cuando se contrata con prisa — el típico caso de los años raros — se monta como se puede. Cada uno con su portátil, cada uno con su cuenta, cada uno con sus archivos. Pasa un año y el equipo ya trabaja la mitad del tiempo desde casa. Y entonces te das cuenta de que no hay control de quién accede a qué, de que las copias dependen de que cada uno se acuerde, de que el portátil se ha llevado a casa con datos de clientes y no tiene cifrado. Pensarlo a tiempo cambia decisiones pequeñas: qué portátiles compras, cómo configuras la VPN, cómo conectas la carpeta común, qué pasa cuando alguien deja la empresa.
Tercer ejemplo. El ERP. Casi nadie elige un ERP. Casi todo el mundo cae en uno porque alguien lo recomendó, o porque era el que conocía su asesoría. Y a los dos años está pagando licencias que no usa, manteniendo módulos que ya no encajan, y a la vez contratando aplicaciones externas que hacen cosas que el ERP ya hacía. Si la decisión inicial se hubiera tomado mirando los próximos tres años — qué va a crecer, qué va a cambiar, qué hay alrededor —, muchas de esas duplicidades no existirían.
Lo que más caro sale
Lo que más caro sale en tecnología no es comprar lo bueno. Es comprar dos veces. Comprar mal y luego comprar bien. Las pymes que más gastan en informática a lo largo de cinco años no son las que más invirtieron al principio: son las que tomaron seis decisiones pequeñas sin que nadie viera el mapa entero, y luego tuvieron que rehacer la mitad.
La inversión en pensar — sea una auditoría inicial, sean unas horas trimestrales con un asesor estratégico, sea un CTO externo a tiempo parcial — casi siempre se devuelve en lo que evita. No en lo que añade. Es difícil de medir, pero es lo que más diferencia hace cuando miras una empresa cinco años después.
Capítulo 8 — El sistema también empieza en casa — el lunes que viene. Va de cómo la casa de hoy ya es un pequeño sistema informático, y por qué pensarla así cambia mucho.